在过去 10 年中，尤其是在持续到 2021 年的牛市中，投资者追逐着最有前途的初创公司及其创始人。其中就有“约翰”，他的勇敢、自信和超凡魅力都是他热情和奉献精神的体现。但现在，在急剧变化的投资环境中，当投资者向他提出有关业务业绩和资本需求的尖锐问题时，这些相同的性格特征却成了负担。约翰没有参与其中，而是立即结束对话。“我不担心获得资金，”他说，尽管他最近寻求额外资金的提议被拒绝了十几次。“这不是我第一次创业。我之前已经按过三次铃，这次我还会按。”
这是一种不良行为，是经典的“高管脱轨行为”之一，长期以来一直吸引着心理学家和社会学家（霍尼、霍根和凯泽、多特利奇和开罗等），他们识别并分类了导致强者倒下的行为模式。在本文中，我们将研究三类有害行为，这些行为在企业家中变得越来越普遍，因为他们面临着与日俱增的资金和企业健康压力。这些行为是“对抗”、“远离”和“接近”，所有这些都是应对机制，试图通过操纵来重新获得控制权，通过回避来转移现实和严厉的批评，或者通过讨好来避免痛苦和恐惧。
如今，对企业家来说，越来越意识到与压力有关的行为和自我毁灭模式越来越重要，尤其是那些从未经历过经济衰退的企业家。自我意识加上专业和个人支持，可以避免自我毁灭行为，促进更积极的互动，更重要的是，取得成果。对于许多企业家来说，这是一个未知领域，因为风险投资基金已经撤回了投资，导致仅在 2022 年第二季度，早期、A 轮和 B 轮融资就下降了 22% 。初创公司的估值也在下降。市场波动给首次公开募股 (IPO) 蒙上了一层阴影， 2022 年上半年的新上市数量与去年同期相比减少了 72%。事实上，机构投资者告诉我们指导和建议的许多创始人/首席执行官，至少在 18 到 24 个月内不要指望任何新的资本注入——甚至可能更长。
这些综合压力将增加企业家和创始人/首席执行官的领导挑战，随着市场条件恶化和投资者需求增强，他们的自我挫败行为可能会增加。因此，我们预计创始人/首席执行官将更有可能成为他们失败者的牺牲品。
与现实斗争
企业家的乐观主义——有办法，可以找到解决方案——在尝试创办新企业时是一种积极特质，尽管这种乐观主义在情理之中。然而，当这种乐观主义变得毫无节制时，就会变成故意对周围威胁企业的力量和自身负面性格特征视而不见。这通常表现为“逆来顺受”的倾向——否认困难的现实，拒绝解决随之而来的挑战性问题。
约翰是典型的“反抗”行为，因为他拒绝面对自己不想面对的事情。但傲慢的防御性并不是唯一的“反抗”行为。它还可以表现为转移注意力，将注意力从眼前的问题上转移开，例如迅速陷入构思，有时会当场想出全新的战略，并制定有关新产品、新市场和可以拯救公司的增长机会的计划。结果，管理团队感到不知所措和困惑，而投资者对公司的战略方向不明朗，开始对领导者失去信心。
这一类的创始人擅长赢得他人的支持，有时他们会用令人眼花缭乱的花招分散投资者的注意力。例如，亚当·诺伊曼 (Adam Neumann ) 在 WeWork 兴衰过程中一直掌舵，最终在该公司 IPO 尝试失败后离开公司。现在，他又开始掌舵了：他是一家据报道价值 10 亿美元的新房地产初创企业的成员。这项最新的投资和投资规模引发了初创企业社区的一些愤怒，但讽刺的是，人们也承认这是诺伊曼的独特才能。正如一位房地产高管告诉 BBC 的那样， “亚当显然是一个不可思议的销售人员，他可以创造故事和愿景。他非常成功地为 WeWork 筹集了大量资金。”
但在需要直截了当回答的具有挑战性的商业环境中，销售宣传往往行不通。补救措施恰恰相反——成为管家而不是销售人员——以升华自我并表现出谦逊。这里的建议是仔细倾听客户的意见，不要过度承诺，并负责业务问题。
避免问题
在这种行为中，创始人/首席执行官会逃避问题（有时甚至是逃避），而不是做出决定。突然之间，他们变得难以联系，或者会迅速回避棘手的对话。我们认识的一位创始人拒绝与公司的首席营销主管讨论继续投资广告或削减营销支出的问题。“我忙着在路上，要和投资者见面”成了避免不愉快谈话的借口。同样，一位初次创业的高管因需要裁员而不知所措，他跳过了高管团队会议来计划这些裁员，而是坐在车里，浏览社交媒体，抽大麻。
一个极端的例子是维贾伊·马利亚 (Vijay Mallya)，他是一位以奢侈生活方式而闻名的浮华千万富翁，当其标志性企业翠鸟航空 (Kingfisher Airlines) 面临巨额财务损失时，他首先避免做出艰难的决定。随后，他试图在英国消失得相对默默无闻，直到 2020 年他被引渡到印度，以回答有关他使用印度银行贷款的欺诈指控。虽然他的案例非同寻常，但它为那些表现出较温和回避行为的创始人/首席执行官提供了一个警示：回避董事会成员的问题并拒绝向投资者提供最新情况。这种拒绝通常会侵犯投资者在条款清单中明确规定的信息权。
不幸的是，这些创始人/首席执行官也常常回避一种可以提供帮助的补救措施：向值得信赖的顾问寻求帮助，例如同行首席执行官、高管教练、导师或积极、感兴趣的投资者。与其埋没问题并希望它们自行消失，更好的做法是讨论重大问题以提高清晰度并展示可见的领导力。领导力可以在危机中磨练，有勇气解决问题是成功的一半。
控制舒适度
最初的积极行为可能会变成消极行为。创始人/首席执行官确实需要深入研究细节，尤其是在困难时期，以掌握问题并表现出适当的紧迫感。但如果这种行为演变成微观管理，就会变成消极行为。一位创始人开始沉迷于费用跟踪系统，以避免与高管团队讨论宏观战略问题。这种行为表明了对控制的需求，通常是通过恢复创始人曾经认为自己非常熟练的技术技能来实现的。这位曾是工程师的创始人/首席执行官深入研究产品规格，而不是与投资者会面以审查战略。这位曾是营销人员的创始人痴迷于最新的网站外观和感觉。
“向前进”的另一种方式是专注于一两个同情的投资者，只与他们沟通，同时避开那些提出尖锐问题的投资者。我们看到一位创始人对四名董事会成员置之不理，不回应他们的询问，同时在业务表现恶化时向两名董事会成员献媚奉承，以争取支持。
解决办法是密切关注公司价值的根本驱动因素。我们对创始人/CEO 的第一个建议是审查他们目前的日程安排，远离那些影响不大的活动。我们建议问自己一个问题：“一定是我吗？”如果是，继续；如果不是，那么他们可能正在做不属于自己职责范围的工作，需要授权给那些他们雇来做这项工作的人（这些人往往更专业）。理查德·布兰森是维珍航空等企业的创始人，也是企业家，他非常提倡授权以鼓励协作，同时也帮助企业家将精力投入到他们独有的领域。布兰森给企业家的建议是“着眼大局，做你需要做的事情，让你的产品或服务脱颖而出。”
但对于那些寻求舒适感的创始人/CEO来说，将工作委托给他人并解放自己将非常困难。为了应对这种倾向，领导者可以直接询问他们的团队：“你认为我参与了哪些不必要的活动或会议？”创始人/CEO 不必过度参与，而是可以从积极参与转变为仅仅被咨询，或者从被咨询转变为仅仅被更新。
对外部会议的审核迫使创始人/首席执行官审视他们是否在以正确的频率与正确的顾问群体共度时光，而不是在自动驾驶仪上操作。这样的审核相对简单，但效果很好。首先，列出关键顾问的名单，然后查看上一季度的日历，以规划与每位顾问的会议频率。然后，创始人/首席执行官可以在未来几个月根据需要进行调整。我们发现，大多数“转向”仅一两位（可控）顾问的创始人/首席执行官直到看到书面证据才意识到发生了什么。
最后忠告
对于大多数创始人/CEO来说，这三种消极行为模式往往源于缺乏自我意识，无法了解自己在压力条件下的行为方式。我们经常给创始人/CEO一些建议：
了解他们在压力下的典型行为模式。如果创始人/CEO 不知道自己的行为模式，我们建议他们向值得信赖的团队成员或导师/顾问咨询。大多数有问题的行为对其他人来说都是显而易见的。如果领导者真正愿意倾听，他们可以问的一个有力问题是：“你认为我的哪个特质在压力下阻碍了我/我们前进？”只问一个特质会有一些魔力，因为它需要人们优先考虑，同时也能让创始人/CEO 不至于不知所措。领导者对这种反馈的回答应该永远是“谢谢”。反驳或借口会破坏对话。
请收听“充满爱心的批评家”。这些人是导师、同行顾问、教练，甚至是了解他们和他们所面临的情况的董事会成员。一些值得探索的有效策略包括：与高管团队就一项特别雄心勃勃、备受青睐的计划进行事前分析，以消除偏见思维，或者指派一位有爱心的批评者，负责在领导者陷入他们试图遏制的行为时大声斥责他们。
开始/停止/继续。将管理团队聚集在白板前，进行“开始/停止/继续”练习，询问：“我/我们应该开始做什么来提高我们的绩效？停止做什么？继续做什么？我/我们如何才能强化我们的关键文化原则？”让每个人都参与进来，让问题公开化，增加认同感。
养成减轻压力的习惯。睡得更好（每晚睡眠时间少于 8 小时的成年人压力水平更高）、吃得更健康（富含 omega-3 的食物可促进血液流动，压力大时血液流动会减少）、锻炼更多（可减少40%以上的精神健康不佳天数）和正念练习（瑜伽、冥想等）都可以带来显著的益处。定期抽出时间呼吸新鲜空气和/或与朋友喝杯咖啡、社交和亲近大自然都可以带来显著的益处。然而，这可能很难让人接受，因为创始人/CEO 是最缺乏时间的人群之一。对他们有用的格言是：从小处着手（5 分钟的冥想课程而不是 30 分钟）；在可以合作的地方寻找合作伙伴（健康的膳食准备服务可以节省时间）并寻找“一举两得”的机会（例如步行会议或与朋友一起去绿地而不是黑暗的餐厅）。
最后，我们鼓励创始人/首席执行官放眼长远，不要只顾眼前的经济萎缩。这意味着要抓住充满挑战的时期，将其视为在组织、投资者和市场中建立信誉的宝贵机会。
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